人生難免有失敗的意外，問題是你如何看待挫敗背後的啟發。十年前，他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金；三千個日子後，他帶領的PChome集團年營收破百億元，今年「商店街」上櫃，台灣最大電子商務王國儼然成形。他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影，更是台灣網路業的先行者，他是文人、是商人，也是燒得一手好菜的大廚。他是網路家庭集團董事長——詹宏志。
從人生最大的低潮走出來，需要多久？答案是：十年。
曾經，二月二十一日，是網路家庭（PChome Online）集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子，因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折，跌到人生谷底的紀念日。如今，他無須再感懷這天，因為網家子公司商店街成功上櫃，集團年營收衝破百億元大關，甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的，更因堅持這項信念，而重新攀上人生中的另一座巔峰。
約莫三千個日子前，二○○一年二月二十日晚上，台北市敦化南路《明日報》大樓下，如同電影經常上演的圍捕逃犯畫面，大樓底下停滿了各家電視台的ＳＮＧ車，記者或坐或站，一會兒緊盯大樓裡頭的動靜，一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況，彷彿通緝犯逃到最後，走到盡頭，只能縱身一躍。
十年前《明日報》慘賠三億 「付出學費最貴的課 當然要多學一點」
站在樓上的是詹宏志，他並沒有這麼做，而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實，「因為在當下，你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了，詹宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信，一一簽名。完成最後一封紙上道別，詹宏志沒有猶豫、也不掙扎，默默搭電梯到地下室，避開大樓門口的守候記者，從車道緩步走回家。
那晚，他並未失眠，隔天也如常地早起，赴了一個簡單的早餐約會後，便到辦公室上班。「十一點一到，記者會開始，就是你們看到的那樣。」事隔十年，詹宏志回憶起每個片段、細節，仍異常清晰。說到激動處，他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後，才又帶著苦澀地笑：「好像昨天才剛發生一樣。」
對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說，這已經是他在專訪中，情緒最高漲的一刻。但，他沒有放任那樣的情緒蔓延，下一秒馬上揚起笑容，將話題帶回正軌。
之所以能如此冷靜，像在ＭＢＡ課堂上分析個案般，談這個他一生中近乎恥辱的事件，是因為十年來，詹宏志頻繁地重複類似的回憶，把自己丟到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元，不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志，他仍不斷地回到那個場景去反思，「畢竟這是我付出學費最貴的課，當然要多學一點。」
《明日報》是台灣第一份網路原生報，在世紀交替的千禧年，上百位媒體工作者，追隨有「趨勢大師」美譽的詹宏志，打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭，在媒體闖蕩二十多年的詹宏志，人生最輝煌的高峰。
然而，僅僅十二個月又五天，《明日報》就因不堪虧損，吹熄燈號，所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英，成了今日《壹週刊》創立班底。
人生第一次重大挫敗「九九％的保守 卻發生了一％的意外」
對外，詹宏志認了《明日報》的失敗，因為慘賠三億元、股東不願再注資，都是事實；但對詹宏志自己，那些沒說出口的打擊更大，因為《明日報》不僅僅是他的一次創業受挫，更是他保守行事四十餘年來，出於一％的意外。
從小，詹宏志就沒有令父母多擔憂過，他順利考上台大經濟系，生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會，開啟詹宏志進入媒體業的大門，只是這與他父母的期望有很大落差，「大學畢業時，母親本來以為我會找到一個比較『正常』的工作，像我的學長林克孝（台新金前總經理）那樣，進入金融業，謀得穩定工作，可是我沒有。」對詹宏志來說，經濟系的訓練讓他具備財務能力，卻非他的志向所在。
認識詹宏志的人都知道，他博覽群書，去過他家的好友，印象最深刻的，也是他藏有上萬本的層層書櫃，即使一走進詹宏志辦公室，最先映入眼簾的，還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書，一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。
所以，詹宏志坐擁經濟系背景，卻走進媒體叢林，絕對不是意外。在創辦《明日報》之前，他當過《時報周刊》總編輯，做過滾石唱片總經理，也在遠流出版公司任職總經理，後來更一手創辦網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前，他幾乎是平步青雲，駛了二十餘年的職涯順風船，直至創辦《明日報》。
「其實，我在九九％的時間裡，是一個非常保守的人，《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下，緩緩道出這句話來。
燒錢一年決定收手 借錢買回員工持股 還加了七％利息
一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界，處在資訊最前端的媒體業，自然最先感受到這波又急又猛的熱浪，已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入，身為電腦與網路的推動人，又是眾人仰賴的趨勢專家，加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持，詹宏志就這樣被推上浪頭，《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產物。
然而，儘管所有的人都認為網路會像變魔術般，顛覆我們的生活，我們會不滿足於隔日的報紙，而希望「明天的報紙，今天就看得到」。但它是否真發生了呢？現在這事已毋庸置疑，因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭；而且人手一支智慧型手機，隨身攜帶筆電、iPad，無線網路鋪天蓋地，隨時隨處可上網。可是，把時光拉回十年前，完全不是如此。
那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多，網站的商業模式也不成熟，免費的網路報紙，沒有銷售與廣告進帳，卻為了衝流量，拚命燒錢。「當時我們以為，很多事情可以用錢彌補差距，新聞數量不夠多，就找更多記者；更新速度不夠快，那就再投資下去。」
詹宏志不諱言，那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢，他卻壓縮到一年要消費者照單全收，現在看來，的確不切實際。
但熱錢與吹捧令人迷失，泡泡也已經吹得太大，「即使《明日報》最後一個月，我還看到使用者人數與流量在快速成長，可是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元，有無這個價值，詹宏志心裡最清楚。
「如果當時PChome一年能賺三億元，《明日報》賠個六千萬元，在損益平衡邊緣，當然無妨，這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家，一年得虧一．八億元，股東無法接受兩個事業體都失血，詹宏志必須做個了斷。
詹宏志犯下的最大錯誤，「就是把對它（《明日報》）的錯誤期待，當成是社會基礎（以為所有消費者都能接受網路新聞）。」他說。
為了彌補這個錯誤，詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費，並買回員工手上的《明日報》股份，拉著老臉也得向創投金主開口，「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去，說得雲淡風輕。
《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」
事實卻是，為了支付員工資遣費、買回員工手上持股，他四處尋找金主，「原本一通電話就能找到的人，打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是，當詹宏志請創投金主增資，目的卻是為了支付資遣費，「創投金主當然不能接受。」
可是，詹宏志在員工面前沒有第二句話，還依認股約定，加了七％的利息報酬，而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。
這個慘痛的經驗，教給詹宏志的第一件事是，做每個決定前都須一再釐清，這是出於真實，還是自己一廂情願？在確認消費者的期待後，是否相信自己一定辦得到？
收掉《明日報》，專心經營PChome後，他不急躁，而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。
「我每做一個決定前，都反覆問自己一百次，真的要這樣做嗎？」他不斷地提醒著自己。
「很多時候，需要時間去證明趨勢是對的，這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功，馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新，但為了等二十四小時到貨這個趨勢成形，詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。
縱使他們做二十四小時到貨的出發點，是為了回答消費者的問題，「我們客服接十通電話，有四通都在問，貨品什麼時候會到。」謝振豊說，當多數消費者都有相同疑問時，代表這是最迫切要解決的問題。
然而，當詹宏志詢問黑貓宅急便能否從物流改善，答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強，有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短，聯強給了他肯定的答案，只是有但書：「會賠錢。」
聽完他們的意見，詹宏志沒有多說，但心裡更多的是不甘心，「他們都是專業的業者，會這樣說一定有原因，可是我就不甘心。」詹宏志明白，專業上他贏不過黑貓宅急便與聯強，但他能先從方法下手，再來降低成本。
「所以，我反覆問自己，你相信二十四小時到貨，辦不辦得到？若相信可以，那就去做。」詹宏志沒有二話，決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式，從消費者下單、後台接單，到揀貨、包裝、上貨車、配送，一一計算每個環節的時間。
結果他們有了驚人發現，「物流業者將多數時間花在接單、揀貨，貨品上車到配送，反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來，魔鬼就藏在細節裡，這就是他們的機會！
二十四小時到貨，現在說來簡單，裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事，宏志也成功將網家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友，城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察，直至二十四小時到貨的大創新，網家的團隊才真正通過考驗，成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。
從文人到商人的覺悟「永遠不要在虧損的時候做改革」
第二個教訓，則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人，蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說，並不簡單。
過去，不論在滾石唱片、遠流出版，他都只是專業經理人，最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同，這是他一手創辦的產物，他必須親手結束它。問他做決定的過程中，痛苦嗎？詹宏志這麼回答：「如果你是最後做決策的那個人，這是必經之路。」
這個決策現在看來並非不可避免。今天，網路原生報已很普遍，《明日報》的個人新聞台，更是部落格的濫觴，如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折，天下又是另番景況了。
「（創辦《明日報》）策略對，方向也對，但輸在內部管理。」何飛鵬說，詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人，「我跟他認識二、三十年，很多時候，他做很多事，外界覺得他很冒險，其實他是洞燭先機，才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺，他是不敢輕舉妄動的，除非能見度有一千公尺。」
講更精確一點，「宏志是策略、創意導向的人，他能夠想出很好的策略，有很新穎的創意，但都要有好的團隊，才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。
其實，在《明日報》收攤前，內部已發現人事與採訪成本太高，但詹宏志並未處理，「以前他最常講一句話：『大家都是一家人嘛，添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而，講情分的結果，是讓整艘船滅頂。
○八年，一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件，就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。
那年，金融海嘯引發大蕭條，在露天拍賣員工資遣文件裡，直白地寫著裁員原因：公司虧損、業務緊縮。為此，時任露天拍賣營運長的葉奇鑫，因不願裁員而率先離職。
現在回頭去看，詹宏志絲毫不迴避地直指問題核心，「如果裁五百個人能讓公司虧損止血，並回到損益兩平的邊緣，我寧可一口氣裁五百人，等重新賺錢後，再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」對詹宏志而言，與其分批裁撤一百人，發現不夠再裁兩百人，來降低裁員的罪惡感，卻達不到調整營運體質的效應，他寧可一次到位，「永遠不要在虧損的時候做改革，你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡，就不可能做任何改變，甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見，因此求去。
「不是葉奇鑫做不好，而是對（露天拍賣的營運）方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來，這就是詹宏志的轉變，是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他（指詹宏志）做這件事，他是做不出來的。」
相信自己做的是對的「一輩子做好一件事 就算是成功了」
只是，知易行難，「理性上很容易，能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉，他已有商人的狠勁，但回到文人自省的那一面，他對這類必要之惡，還是透露些不安。
也因為他放棄了新聞與內容，改賣商品，多數人認為他改行了，他總是大表不認同，他揮了揮手，加重語氣說，「不是！是行改了。」
「我以前賣雜誌、賣書，我現在賣商品而已，本質是一樣的。」在詹宏志看來，他這十年做的工作與前面三十年相比，沒有什麼不同，「我只是相信網路這件事會發生。」
這也是他十年起伏的總結，「重點是你相信這件事，還要做到。」他依然堅持對網路的信念，只不過把實驗對象由新聞改為商品。
信念說起來抽象，但對於詹宏志，卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容：「若要說詹先生給我的最大影響是什麼，就是他常掛在嘴邊的那句話：『一個人，一輩子只要堅持把一件事做到好，那你就算成功了。』」
印證詹宏志過去十年，從收掉《明日報》，到網家掛牌上櫃、分割子公司商店街也成功上櫃，集團年營收突破百億元，詹宏志確實以十年光陰，證明自己的信念是對的，
TVBS – 2011年10月29日 下午3:56
